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零售行业渠道类型与渠道系统举例(ppt 106页)

发布时间:

第二天
通过渠道战略打造营销力

渠道的营销观点 设计渠道战略 赢得渠道合作 中国的渠道问题 中国营销的未来
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渠道的营销观点
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第二天课程介绍
? 品*ㄉ枋侵刚攵阅勘旯丝徒胁范ㄎ弧 ? 但是,如何使产品展示在目标顾客前呢? ? 如何在顾客感受产品的场所加强和巩固您的
产品定位呢? ? 这就是今天要讨论的主题:渠道战略。
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在中国设计高水*渠道战略的*1)
渠道战略必须支持品牌和价格战略,但是:
? 分销商缺乏推销知识,零售商缺乏货架管理知识。 ? 很少有零售终端能够成功地定位于特定的消费者细
分市场:许多百货商店仍然像杂货店一样在运作。
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在中国设计高水*渠道战略的*2)
渠道战略应以良好的经济性为基础——使到达 顾客的成本最优化,但是:
? 可回收帐款的不确定性、在分销链中给予和滥用授 信都使渠道产生了隐性成本。
? 分销商不能按地区别或零售终端别提供产品销售资 料 ——这妨碍了销售预测和最佳渠道的选择。
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渠道战略的制胜之道:渠道冠军(1)
? 与分销商结成合作伙伴: 宝洁的员工与分销 商一起工作,从而可以获得比较准确的销售 和库存数据。每个分销商必须安排专门的人 员来从事宝洁产品的销售工作。
? 与零售商结成合作伙伴: 雀巢专门成立一个 小公司来与零售商协同工作,帮助零售商改 善货架管理、产品展示和库存控制。
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渠道战略的制胜之道:渠道冠军(2)
? 分销管理: 可口可乐获得了对其分装厂的 绝大部分控制权,因此也获得对分销战略的 控制权——在分装厂周围30公里范围内直 接分销。
? 地区集中渗透:TCL在各地成立分公司来执 行地区营销功能,并向所在地的零售终端供 货。
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渠道战略的制胜之道:渠道冠军(3)
? 现款交易:除了对最可靠的分销商,亨氏 对其他所有分销商一概不予授信。
– 将应收帐款减少到几乎为零。 –因为分销商对现金流更加小心,所以减少了存货。 – 因为定单更好地反映了需求,所以销售预测也
得以改善。 – 当分销商变成品牌的利益相关者——是价值商
人而不是数量商人时,产品展示和货物缺失率 也会得到改善。
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市场细分、市场选择和营销组合
? 渠道战略是营销组合的内容之一。 ? 跟其它内容(产品、价格、品牌)一样,在进
行渠道决策前,也必须对目标细分市场顾客的 购买行为进行充分的理解。
– 通过以下因素来区分渠道:谁通过该渠道来购买(什 么样的顾客组合?他们需要什么样的需求组合?)?
– 使渠道有价值的顾客的特定行为: 渠道价值与顾客行 为密切相关。
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何谓渠道?
? 在使产品或服务向目标顾客转移的 过程中,与此相关的各种组织机构 叫营销渠道。
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通常的渠道类型
? 中介
– 批发商 – 分销商 – 代理商 – 经纪人 – 零售商
? 直销
– 现场销售 – 网上销售 – 电话营销 – 直邮 – 目录销售
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渠道系统举例
商用印刷出版

纸张厂家

纸张分销商

办公用品商店

大型企业 小型交易 个人消费者
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渠道与获利
? 有些公司可能仅仅采用一种类型的渠道,通 过在该渠道中销售他们的产品或服务来获利 。
– 例如:戴尔通过各种渠道进行直销
? 但是,在更多情况下出于收益考虑,公司往 往采用多渠道类型来销售产品或服务。
– 例如:康柏电脑通过办公用品商店、网络、消 费类电子商店和其他加值的分销商来销售。
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渠道与顾客需求
? 为何有这么多不同类型的渠道? ? 这是因为,顾客的需求和顾客的购买行
为有着巨大的差异。 ? 因为有着太多不同类型的产品。
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购买需求类型(1)
? 顾客的购买需求包括:
– 便利性(Lawson’s; 航空公司电子售票) ? 顾客需要多快的产品或服务? ? 顾客愿意为获得产品或服务而付出的 努力是多少。
– 购买包装大小( M&M 公司出品的Mars 巧克力)
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购买需求类型(2)
– 服务水准(福特的经销商)
? 顾客需要多少关于产品的信息? ? 需要什么程度的维护? ? 顾客需要多少技术支持?
– 品种(Gateway电脑公司)
? 顾客希望从多少个不同品种中来选择?
– 心理需求 – 气氛、舒适、信心... (Bang & Olafson音响)
? 顾客需要何种类型的气氛?
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基于购买需求的渠道设计:英国航空公司

英国航空公司的渠道覆盖图

大公司业务 小型业务

旅游代理
(外加互联网、电话渠 道和旅游商店等渠道)

现场销售

极少飞行者 临时旅行者

互联网、电 话渠道和旅 游商店

仅仅售票 旅行计划编制 关键项目的服务
来源: Lawrence Friedman and Timothy Furey, The Channel Advantage, Butterworth-Heineman, 1999
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基于购买需求的渠道设计:英国航空公司
? 为四种类型顾客服务的多重渠道。 ? 通过交叉渠道来创造最大的成交机会。 ? 低利润的业务通过低成本渠道来进行,并为
此提供广告和促销支持(网上价格是为那些 能提前做好旅行计划的乘客提供的)。 ? 专门渠道 – 现场销售 – 保留给公司大客户。
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产品和渠道
? 产品特性也能确定合适的渠道结构。
– 保险:产品的复杂性、消费者获取投资回报的不 确定性。
– 服装:产品试穿频率的重要性使得在线销售的服 装商店减少了提供的选项。
– 汽车:产品线的复杂性 – 构造、型号、选配件。
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创新产品与渠道的关系(1)
许多公司通过营销渠道的重大创新获得了成功: ? 传统认知:个人计算机是一种需要当地经销商人员
来销售的复杂的产品 。 ? 反应:戴尔的直接营销 ? 传统认知: 传呼机是复杂的通讯解决方案中的独
特的组成部分。 ? 反应: 摩托罗拉在沃尔玛店内销售传呼机。 ? 传统认知:保险是被卖出去的而不是被买的,代理
商必须亲自去说服顾客。 ? 反应: Veritas 通过电话来成交。
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创新产品与渠道的关系(2)
? 传统认知: 汽车顾客需要优秀的经销商销售代表 向其解释汽车的选配件、安全特性、 型号选择。
? 反应: Autobytel 每个月通过互联网处理5亿 美元的销售业务。
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设计渠道战略
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渠道战略的重要性
? 公司在考虑渠道问题时应有较强的创新 意识。
? 同时,还必须为渠道创新进行投资。 ? 例如: 巴塔哥尼亚海产品在美国的渠道
– 在传统意义上,进口的海产品一般由经纪人 来销售。
– 巴塔哥尼亚则直接进入到美国的分销商和零 售商渠道。
– 跨过经纪人这一环节,公司增加了它的利润 并能使自己掌控了品牌的未来。
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四个基本决策
? 在设计渠道战略时,您必须做四个基本 的决策。
– 是公司直接销售呢,还是通过中介销售?或 者是两者兼而有之?
– 应该选择几种类型的渠道来销售? – 是密集式的还是选择性的? – 应该选择什么样的公司来合作?
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渠道战略
? 渠道战略通常是必不可少的。 ? 但是,许多公司公司却把它用作开展营
销活动的基础...
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渠道战略案例
? 选择以下这些案例来说明渠道结构的主 要类型: – 直销:戴尔电脑 – 独家分销:土星汽车 – 选择性分销: Godiva 巧克力 – 广泛分销:柯达—中国
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直销
? 定义:
公司直接向最终使用者销售产 品。
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直销的好处
? 跳过“中间人”可能使公司获得更高的 总利润。
? 公司可直接与顾客建立关系。
– 顾客的忠诚度是针对于公司而言,而不是针 对分销商。
– 公司可以直接获得顾客信息。 – 公司对营销组合有更大的控制。
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戴尔计算机——直销
? 传统的认知: – 个人计算机是复杂的产品。 – 顾客需要有渊博知识的销售人员提供 建议。
? 戴尔发现了一个其他PC厂商没有发现的 细分市场:一类在技术上和零售商销售 人员一样知识渊博的 PC购买者。
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戴尔计算机—直销
? 目标顾客并不需要销售人员所提供的 资讯。
? 他们需要的是:
– 使产品特性与他们的喜好要求相匹配, 换句话说,他们想设计他们自己的电脑 。
– 购买容易。 – 送货迅速。
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戴尔计算机—直销
? 戴尔是如何满足这些需求的呢?
– 顾客通过互联网和呼叫中心订购个人 电脑。
– 戴尔提供定制的个人电脑… – …速度非常快。
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独家分销
? 公司严格限制中间商的数量。 ? 通常,中间商必须持续承诺不出售竞争
品牌的产品。 – 激发分销商的销售努力和服务努力(
Caterpillar; Atlas-Copco )。
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独家分销的好处
? 公司拥有其产品的专营分销商。 ? 公司可以获得更专著、更有水准的销售。
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案例: 土星汽车的独家分销
? 通用汽车发现了一个由不注重购车体验的 顾客所组成的细分市场。
? 这些顾客尤其不喜欢:
– 高压式的销售策略 – 讨价还价 – 销售同一品牌产品的经销商之间相互诋毁的倾

? 在很大程度上,这些策略引起了这样一种 结果:由于经销同一品牌的商家太多,彼 此只能分得为数很少的顾客。
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案例:土星汽车的独家分销
? 顾客需要:
– 需要明确的定价 – 无压力式的销售
? 通用是如何满足顾客的这些需求的?
– 采用无争议性定价法。 – 在每个地域设立一个土星汽车经销商。 – 仅把分销土星汽车的特权授给最好的经销商。
? 尽管产品很一般,但土星汽车获得了成功。
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选择性分销
? 定义:
公司选择一部分而不是所有愿 意分销其产品或服务的中介。
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选择性分销的好处
? 可以获得比独家分销更大的覆盖率。 ? 避免了非大众市场品牌的“品牌权益”
的衰减。
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戈代娃巧克力:选择性分销
? 戈代娃巧克力发现了这样一个细分市场: 对他们而言,巧克力不是一种休闲食品, 而是一种时尚的购买。
? 戈代娃通过它自己的商店来销售。
– 这有利于其高端、流行的形象。 – 它是值得拥有自己商店的巧克力。
? 它还通过高端服饰零售商来销售产品。
– 零售商的形象必须与戈代娃的形象相一致。
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广泛分销
? 定义:
公司通过尽可能多的管道来分 销其产品或服务。
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广泛分销的好处
? 获得尽可能大的市场覆盖率。 ? 广泛分销适合于大众商家。
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案例:柯达—中国的广泛分销
? 柯达专注于满足正迅速增长的大量消费者 的需求。
? 为了满足这种需求,他们将建立尽可能多 的销售管道。
– 直接管道
? 柯达:5000个 ? 富士:4,000个 ? 乐凯:3,000个
– 各种中介
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多渠道分销
? 绝大多数公司将服务于多个顾客细分市 场或子细分市场。
? 不同细分市场的顾客常常有不同的购买 需求。
? 通过渠道任务的差异化来为每个细分市 场增加价值。渠道任务包括:服务于哪 些细分市场?通过渠道提供什么样的价 值?
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M&M-Mars的多渠道战略
? M&M-Mars巧克力通过三种不同类型的 渠道为其顾客提供服务
– 便利店 (单块/一包) – 食品杂货店(多种类包装) – 直接管道(社团的大包装)
? 以定制化来满足当事方的需求特性。 ? 例如:M&M为超级足球杯的各队提供不同颜色的
巧克力产品。
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M&M-Mars的多渠道战略
? 记住: 根据使用场合,M&M-Mars将服 务于三个细分市场。
? 这些细分市场有不同的购买需求,因此 也需要不同的渠道。 – “休闲食品消费者”: 便利店 – 常客: 食品杂货店 – 社团组织人员:直接渠道
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渠道经济学
? 关于这一点,我们已经讨论过:应将渠 道结合顾客需求来设计渠道战略的重要 性。
? 同样重要的是:渠道获利性的问题。 ? 渠道的获利性包括两个方面的作用:
– 通过该渠道销售的费用 – 通过该渠道进行销售所创造的收入
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渠道费用
? 分析渠道费用—收益最有用的方法是: 采用“每次*均交易费用与单位*均收 益”的关系来说明。
– 与仅仅以“交易成本”为中心所不同的是, 这种方式会根据渠道的销售能力来进行取舍 。
? 下面两张幻灯片将说明:渠道费用可随 渠道不同而迥然不同。
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渠道费用一览
银行业(1996,来源:牛津大学同事)

高 分支机构 $1.00

单位*均 收入
低 低

互联网 $.10

自动取款 机 $.25

电话 $.50

*均交易费用


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渠道费用一览
轻工业品(1996,来源:牛津大学同事)

高 现场销售 $500

单位*均 收入
低 低

互联网 $10

分销商 $200-300 电话销售 $30-50
*均交易花费


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渠道经济学
? 多关注费用,这一点很容易。 ? 为您的渠道进行长期投资。 ? 在保护客户关系方面进行长期投资。 ? 渠道经济学是关于*衡“渠道费用及收入目
标”和“渠道营业额及服务能力”的学问。
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中介选择标准
? 一旦决定了公司最佳渠道结构,您就必 须识别希望能与自己合作的特定中介。
? 例如,假设您已经决定通过高端的零售 商来进行销售…
? …您还必须决定选择哪些零售商来分销 您的产品。
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中介选择标准
? 对于每一个可能成为自己中介的公司, 您应该注意问自己以下这些问题…
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中介选择标准
? 品牌
– 该渠道品牌的分量
? 案例:沃尔玛 ? 沃尔玛拥有强势品牌,因而能吸引顾客。 ? 厂商通过沃尔玛销售可以接*这一部分顾客。
– 这个品牌与我们的品牌相匹配吗?
? 案例:沃尔玛和Gucci。 ? 对Gucci来说,通过沃尔玛销售不会有什么作用。 ? 沃尔玛是一个实用品牌。 ? Gucci 是一个声望品牌。
– 该渠道品牌是否会构成威胁?
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中介选择标准
? 销售和服务能力
– 其销售队伍有销售我们产品所需的知识、训 练吗?等等。
– 他们能提供所必须的服务水准吗? – 案例:苹果电脑
? 苹果通过大众零售商来销售产品,没有获得成功。 ? 销售人员对产品缺乏了解。 ? 于是,苹果转向加值零售商。在此之前,苹果没有
充分注意他们的销售。 ? 他们授权成立了一些苹果中心。 ? 最终开出他们自己的苹果店。
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中介选择标准
? 竞争者的存在
– 他们是否被授权销售我们的产品,或者,他 们是否与我们的竞争者有更紧密的关系?
– 他们是否将发展私有品牌? – 案例:米其林轮胎
? 轮胎经销商想通过销售米其林轮胎来吸引顾客进 店。
? 一旦顾客进了店,经销商会努力使他们转向购买 其他品牌——使经销商获利更多的品牌。
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案例讨论
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案例: Caterpillar
? (在市场上)Caterpillar 的购买价格并 不是最低的。
? Caterpillar 没有具备明显优势的产品。 ? Caterpillar的竞争优势在于其经销网络。
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Caterpillar
? 在恶劣环境下工作的建筑和挖土装备。 ? 设计再好的机器也会有损坏的时候。 ? 机器空闲的成本很高。 ? Caterpillar 在时间利用率上比其竞争对
手有更好的表现。 ? Caterpillar的每小时运行成本比其竞争
对手要低。 ? 对它的顾客来说,重要的是每小时的运
行成本,而不是购买成本。
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Caterpillar
? Caterpillar 通过其经销商网络获得这种 优势。
– 186 个遍布全球的独立经销商。 – 每个经销商服务于自己的区域。 – Caterpillar 与经销商协作提供必要的服务来
维持设备的运转:
? Caterpillar 对提供零部件负责。 ? 它可以在24小时内将零件送给经销商。 ? Caterpillar 和它的经销商经常联手为顾客提供现
场服务。
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问题讨论
? Caterpillar的独家分销战略使其获得了“ 渠道优势”,对此,您如何评价?
? 什么样的市场特性使Caterpillar 的渠道 战略得到了恰如其分的发挥?
? Caterpillar的战略是如何说明了我们昨天 讨论的商业到商业市场的一些观点的?
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案例: Northwestern Mutual Trust
? NML是一家服务于富裕市场的人寿保险 公司。
? 它是美国最受推崇的人寿保险公司。
– 它有着良好的声望——稳健和可靠。 – 在人寿保险领域里,它的经纪人被认为知识
渊博并值得信赖。
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Northwestern Mutual Trust
? 美国金融市场的管制已经被取消。 – 保险公司可提供银行业服务、投资服务 等等。 – 银行业可从事保险和投资服务。 – 经纪人机构可提供银行业和保险服务。
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Northwestern Mutual Trust
? NML 收购了:
– 罗素, 一家机构投资机构。 – Baird, 一家经纪人机构。
? NML的目标是为其人寿保险顾客提供全 方位的投资服务。
– 它想获得这些顾客的净价值。 – 它还想把它每年支付死亡的款项弥补回来。
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Northwestern Mutual Trust
? 瞄准了那个市场后, NML成立了一个 新的实体—— Northwestern Mutual Trust。
– 银行业 – 经纪人业务 – 信托
? NML的最初战略是利用其人寿经纪人来 向他们的顾客销售额外的服务。
? 这些经纪人是针对潜在顾客分销NML 的投资服务的渠道。
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问题讨论
? 对NML的渠道选择,您认为会有什么问 题?
? 考虑:
– 需要额外的投资服务的顾客 – 喜欢 NML的顾客 – 公司形象及提供销售服务的人员 – 从事销售的人员的技能 – 从事销售的人员的利益
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Northwestern Mutual Trust
? 可以看到,NML不得不重新定义其细分 市场: 稳健的投资者。
? 但是,仍然有一个问题。 ? 投资者信任的是由其保险经纪人所提供的
人寿保险建议,而不是金融服务建议。 ? 而且,人寿保险经纪人并不擅长于销售投
资服务。
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Northwestern Mutual Trust
? NML新的渠道战略是:通过其人寿经 纪人*楦鹑诜袢嗽薄
? 传统上,经纪人将顾客推荐给银行。 ? 作为回报,银行将他们的富有的客户
推荐给NML的经纪人。
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问题讨论
? 关于使经纪人接受NML的战略这一点, 您能预感到一些问题吗?
? 您将如何矫正这个问题?
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赢得渠道合作
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赢得渠道合作
? 您的渠道中介也是您的顾客。 ? 如同满足终端顾客的需求一样,您也必
须满足中介的需求。
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赢得渠道合作
? 渠道中介业务也是买卖。 ? 所以,即使您的公司面对消费者销售… ? …如果您打算通过中介销售,那么在您
的业务运营中就会有一个商业到商业的 业务环节。
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赢得渠道合作
? 我们昨天已经讨论过,商业顾客愿意与 那些能改善其收益的公司合作。
? 这可以通过多种方式来完成。
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赢得渠道合作
? 提供促销支持 ? 提供销售人员培训课程 ? 提供营销研究 ? 卖主存货管理 ? 持续的产品改进 ? 服务支持
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设计伙伴战略
? 使渠道成员受到和终端使用者一样的待遇。 ? 了解他们的需求和欲望:他们缺乏什么样 的能力?哪些能力还需要提高,从而使其 在与顾客交易时获得成功? ? 为每个渠道成员设计一个价值定位。 ? 以渠道供应为中心—伙伴协议—围绕价值 定位。
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伙伴战略的最佳实践
? 积极响应的销售和营销
? 一些分销商缺乏将产品销售到终端顾客的资源或能 力。 ? 结果是不仅丢失销量,还丧失了机会。因为渠 道成员不能识别正在形成的终端顾客动态。
? Parker Hannifin (气动机械)工业分销系统
? PH 要求其分销商提供所有的顾客发货单。 ? 发货单被输入的中央数据库。 ? PH 使用数据来制作产品/市场分析报告,并把它免费提供
给分销商,分销商把它用于潜在顾客的预测和识别。
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伙伴战略的最佳实践
? 良好的伙伴会提供定价支持: ? 有些分销商通过降价来回应价格竞争,而放弃 了厂家的价格战略和指导方针。 ? 林肯电气用“有保证的成本削减方案”来阻止 价格 下降。
? 当分销商面临较低价格的需求时, 林肯保证将为分销 商找到成本削减的方法,该方案将产生等同的或更大 的价格差异。
? 如果分销商同意不降价,林肯会派一个小组去调查销 售商的顾客的行为并推荐应变建议。
? 执行后,进行业绩审查。如果目标没有得到实现,林
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伙伴战略的最佳实践
? 良好的伙伴在操作上和技术上提供支持。 ? Panduit 公司(电气零件)提供一个由卖方管理的 存货系统来减少分销商的存货投资和仓储成本。
? 存货结余和销货资料会被持续地输入电脑系统,这样 Panduit就可以建立最佳的存货水*和最佳的补给计划 。
? 分销商可以节约成本、避免存货积压,并可以把更多的 资源用于顾客服务。
? 当分销商自己的技术人员无法解决顾客的问题时, 奥柯玛会提供24小时的服务——提供技术专家和 零部件去支持他们。
?还通过其电子数据交换系统和电话提供技术服务支持。
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伙伴战略的最佳实践
? 良好的伙伴会提供“开放的管道” ? 如果沟通渠道能够预先保持畅通,一些 操作失败本来是可以避免的。
? Dayco 生产塑料管道制品和其他塑料制品。 ? 一位顾客需要紧急订货,但是无法传达到电
话订货中心。 ? 相反,订单被送到Dayco的CEO处——他记
下了要求并交给了订单处理中心。
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案例:卡夫芝士
? 卡夫有一个关于“附*人口统计资料”( 收入、种族等等)和“芝士消费”的大型 数据库。
? 它能告诉个体食品杂货店进行芝士分类的 方法和使销售最优化的陈列。
? 作为对这些建议的回报,卡夫在店里获得 了更大的陈列面。
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案例: St. Thomas Creations
? St. Thomas Creations (STC) 是一家在 美国市场上提供高端卫浴设备的制造商 (浴盆、盥洗室、水槽等等)。
? 传统上,STC通过一些下水管道批发商 来分销其产品。
? 有两个品牌在该渠道中占有优势。
– American Standard(美标) – Kohler(科勒)
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案例:St. Thomas Creations
? 一个水管批发商只会从Kohler (科勒)或 American Standard(美标)中选择一家,而不会 同时选择两家。
? 批发商因此愿意再选择一些其他利基品牌。 ? STC 是一个有维多利亚女王时代设计特色的利基
品牌。 ? 通过水管批发商来分销所获得的成长机会很少。
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案例:St. Thomas Creations
? 卫浴设备分销一个重要的新的趋势是 : “home-centers”(家庭中心)的出现。
? “家庭中心”是为家庭提供全方位家居( 窗帘、地毯等)和设备(浴室、厨房等) 的大型商店。
? 顾客们进来并 “设计他们自己的家”。 ? 实际的安装由专业人员来进行。
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案例: St. Thomas Creations
? “家庭中心” 是分销的一个快速增长点
。 ? 此外, “家庭博览”也正通过一些“家庭
设计中心”来延伸这种趋势。目前,全美 已经有40家,预计两年内将拥有250家。
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案例:St. Thomas Creations
? “科勒”和“美标”当时已经在这些家庭 中心有售。
? 这使得水管批发商们很不安,但是他们没 有办法来反对厂家。
? STC 想进入“家庭中心”或“家庭博览 ”, 但又害怕会得罪那些水管分销商。
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案例:St. Thomas Creations
? STC判断:通过“家庭中心”来销售的 潜在收益值得去冒此一险。
? 他们现在所面临的问题是:如何进入该 渠道。
? 他们的产品尽管设计得也不错,但还不 足以会自动地被接受。
? 尽管得到了了解他的那些顾客的推崇, 他们的品牌还没有强大到使自己的产品 成为任何分销商的必选产品。
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案例:St. Thomas Creations
? 以下是一些STC赖以设计其渠道战略的 市场实况: – STC是唯一一家有能力提供全套设备 和附件的厂商。 – 他们拥有从瓷砖到盥洗室的所有相关 产品。
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案例:St. Thomas Creations
– “家庭中心”的设计顾问们往往不能及时满 足顾客的需求。 ? 为家中的每个房间选择款式是一项非常费 时的工作。
– “家庭中心”的顾客们对产品的陈列方式并 不满意。 ? 一组同类型的产品(如浴盆)被一个接一 个的排列出来。 ? 这使得顾客很难想象,把它们放在一起时 会是什么样子。
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问题讨论
? 为了使STC能够进入“家庭设计 中心”这样重要的新型渠道,您 能为STC推荐什么样的战略?
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中国的渠道问题:战略性的影响因素
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变化着的政治环境
? 中国加入WTO意味着外国公司进入中国 市场的*钪障А
? 许多限*谌胧酪荒旰笕∠痪蠖 数限*5年内被取消。
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结果
? 中介渠道 – 批发和分销的快速增长 – 自动化——资讯技术的应用、基础建 设的发展 – 信贷系统的扩张 – 零售的扩张
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结果
? 这将对下面两者的渠道有重要的影响: – 在中国的跨国公司 – 中国公司
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跨国公司
? 跨国公司将利用分销、批发和零售环节 的竞争。
– 他们将与新的零售商、批发商等等建立伙伴 关系。
– 这些新的竞争者将比他们的国内竞争者更有 效率。
? 他们将推动直接销售渠道的发展。
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中国公司
? 他们将会看到不断增加的、来自改善的和另外的 渠道系统的竞争。 – 更多的直接渠道。 – 他们现有渠道成员的新的竞争者。 – 他们将陷于陈旧的、低效率的渠道。
? 新价值竞争品牌和私有品牌挑战国内品牌的渠道 地位。
? 在现有渠道下,中国公司将看到基于以下两点的 更激烈的竞争。 – 零售商的货架空间 – 分销商的仓库空间
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中国公司
? 机会:
– 改善的基础设施、邮递系统、信贷等等… – 投资更新现有渠道。
? 挑战:
– 维持现有品牌的品牌权益和渠道影响力。 – 为了降低营销成本,投资开发另外的渠道。 …. 利用直接渠道。
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互联网
? 中国的营销环境
– 电子商务: 91.7 亿美元,2000年 – 99% 的电子商务是 B2B – 互联网使用者*均年龄:22-27岁 – 使用者收入高于全国*均收入73% – 仅仅有18%的互联网用户使用在线购物。 – 增长前景看好:
? 上网价格正在下降 ? 40% 的大陆城市居民拥有电脑
– 在线广告市场预*衲杲陆担喝ツ晔1.2亿美 元,今年估计为8000万美元。
? 互联网公司正在寻找新的收入来源和新的伙伴。
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电子商务:店铺销售还是网络店铺销售?
? 去年,“鼠标加水泥”型公司的收入增长速度与纯 网络公司相比超过了5倍。
? 企业开始意识到有些产品比其它产品更适合于在线 销售。
– 简单的旅行;书籍;音乐;软件… – 但是高成本使得企业在以下几方面缩减规模:服装、体育
用品、杂货和其它购买比较麻烦的产品。
? 未来的增长将集中于“鼠标加水泥”型企业,原因 是:
– 对传统商店的信任和信心 – 多渠道带来的目标顾客市场的高覆盖率 – 高难度销售的适宜性和服务成本最小化:服务提供和回报
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互联网的成功:商业到商业( B2B )
? B2B 幸免于新经济的衰退。 – 创造了真正的交易价值。 – B2B 交易的顾客比B2C交易的顾客更加明白交 易的价值和价格 。
? B2B 交易占中国电子商务交易总额的99.5%。 ? 到2000年年底,B2B 交易额达到了767. 7亿元(
92. 7 亿美元)。 ? B2B 业务在2001年将增长23%,达到942 亿元(
113. 8 亿美元) ? 但是其发展受到以下挑战:高风险、互联网基础建
设参差不齐、技术服务能力和投资改进基础运作的 压力。
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互联网战略结论
? 不要创造美国式的互联网公司。 ? 利用互联网来有效销售传统产品。 ? 为减少交易成本,集中于高支付领域进行B2B方面的
投资:例如,进口-出口 –用4700亿美元的交易费用 实现6.8万亿美元的贸易额。 ? 将互联网作为多渠道战略的一部分加以使用。 ? 互联网应该将自己融入营销组合 – 不要企图成为一 种革命性的商业模式。 ? 遵循“鼠标加水泥”模式。
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电讯渠道和直邮
一场为居民提供远程服务的整合运动增加了顾客 的反应、顾客的可获得性,并降低了边际成本。
? 计划1:美国电话电报公司(AT&T)将预算的70%用于广
告,而将30%用于直邮。 – 每条线的成本是200美元,每笔销售的营销费用是6,250
美元。
? 计划2: AT&T在广告上花费10%,在直邮上花费25%,在
电话营销上花费65%。 – 每条线的*均成本是67美元,每笔销售的营销费用是444
美元。
来源:菲利普?科特勒
99

达到营销目标:电讯渠道和直邮

A

广告 (10%)

I

直邮 (25%)
D
电话营销 (65%)

A

集中使用电话营销对ATT的品牌知名度很 有帮助。广告和直邮被用来促成顾客准

备购买。

100

电讯渠道对直销的影响
? 仅仅是邮件(控制组):1%的反应。 ? 有800免费电话号码的邮件:7% 的反应。 ? 有电话营销配合跟进的、且有800免费电话
号码的邮件:14% 的反应。 ? 有印刷品广告支持的、有电话营销配合的且
有800免费电话号码的邮件:16%的反应。
来源:菲利普?科特勒。数据是基于各行业的研究、并根据 所有行业的数据的*均值来最终确定的。
101

结论
? 为直接渠道的成长做准备,如电讯渠道。
– 开展这种业务的基础是建立和使用数据库。
? 跨国公司知道如何做。 ? 对中国公司的挑战是要学*使用它。
102

中国营销的未来
103

需要记住的六点(1)
品牌战略: ? 中国未来的繁荣与此密切相关:通过建立品
牌来获取高质产品所创造的价值 。 ? 绝不要停止用品牌来识别、获得消费者。 ? 使品牌权益管理成为一项业务核心能力。
104

需要记住的六点(2)
渠道战略: ? 中国的渠道将发生革命性的变化,这包括
中介和直接渠道。 ? 记住,您的渠道是您的伙伴:如果他们不
获利,您将无法获利。 ? 利用正在出现的直接渠道来建立您的竞争
优势。
105



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